Ông Lê Quang Bình, Giám đốc ECUE: “Không đo đếm được thì không thể quản trị được” – GEARS đưa bình đẳng giới về đúng vị trí của một bài toán quản trị

Như chúng tôi đã đưa tin, sáng 15/01/2026 tại TP.HCM đã diễn ra Diễn đàn Thường niên GEARS@Vietnam 2026, đó BSA tổ chức với chủ đề “Vai trò của lãnh đạo và văn hóa trong kiến tạo môi trường làm việc bền vững”.

Trong phiên báo cáo và trình bày chuyên sâu về bộ công cụ GEARS, ông Lê Quang Bình – Giám đốc Doanh nghiệp xã hội ECUE – đơn vị đồng hành cùng BSA – đã “dịch” một chủ đề thường được xem là đạo đức – tuân thủ thành ngôn ngữ của lãnh đạo doanh nghiệp: Dữ liệu, quyết định và rủi ro.

Từ đầu bài trình bày, ông Bình đặt lại trọng tâm: Bình đẳng giới tại nơi làm việc (WGE) không còn là câu hỏi “có làm hay không”, mà là câu hỏi “làm sao có dữ liệu để ra quyết định quản trị tốt hơn”. “Chúng ta đến đây thì không còn câu hỏi có nên làm bình đẳng giới nữa hay không… mà là làm sao tôi có dữ liệu về bình đẳng giới để ra quyết định quản trị tốt?”.

Thông điệp này cũng được “đóng đinh” bằng một nguyên tắc quản trị quen thuộc, xuất hiện trong báo cáo: “Nếu bạn không đo đếm được, bạn không thể quản trị được.”

Bình đẳng giới: Từ “đạo đức – pháp lý” sang “quản trị”

Theo ông Bình, nhiều doanh nghiệp đã nhìn thấy lợi ích của bình đẳng giới với thương hiệu, tuân thủ pháp lý, thậm chí cả với ngành tài chính. Nhưng để hành động có hệ thống, doanh nghiệp cần một thứ cụ thể hơn khẩu hiệu: dữ liệu phân tách theo giới, theo cấp bậc, theo vòng đời nhân sự – thứ có thể giúp lãnh đạo “nhìn thấy” vấn đề, “gọi tên” rủi ro và “thiết kế” can thiệp.

Ở đây, GEARS được giới thiệu như một “bộ kiểm tra sức khỏe toàn diện” cho đơn vị. Ông Bình so sánh rất đời thường: Cũng như khám sức khỏe định kỳ để biết “máu mỡ ra sao”, GEARS giúp doanh nghiệp nhìn toàn cảnh: đã có gì – thiếu gì – rủi ro nằm ở đâu; từ đó điều chỉnh chính sách, tuyển dụng, đào tạo, lộ trình thăng tiến… như cách “đổi chế độ ăn – tập luyện” sau khám tổng quát.

Những con số cho thấy GEARS đang đi vào thực hành

Từ báo cáo tổng kết, ông Bình điểm nhanh các kết quả nền tảng của chương trình:

– 12 khóa đào tạo cho 760 nhân sự cấp quản lý và nhân viên các cấp, nội dung trải rộng từ bình đẳng giới tại nơi làm việc, thiên kiến vô thức đến môi trường làm việc an toàn.

– Hình thành Câu lạc bộ doanh nghiệp tiên phong, cùng hoạt động truyền thông – tọa đàm đi kèm để “kéo” nhận thức và thực hành về cùng một nhịp.

– 8 doanh nghiệp đầu tiên hoàn tất đánh giá GEARS, tạo một “mẫu thử” đa dạng về ngành nghề và quy mô. (Trong phần rã băng, ông Bình nhấn mạnh sự đa dạng này như một bằng chứng rằng công cụ có thể phù hợp nhiều loại hình tổ chức, từ doanh nghiệp nhỏ đến nơi có hàng nghìn – hàng chục nghìn lao động).

Điểm đáng chú ý trong cách ông Bình là nhấn vào tác động: Khi một doanh nghiệp cải thiện điều kiện lao động, lợi ích không chỉ nằm trên báo cáo mà đi thẳng vào đời sống người lao động – và rộng hơn là tạo ra một môi trường xã hội tôn trọng bình đẳng và an toàn.

GEARS là gì, và vì sao gọi là “chẩn đoán quản trị”

Báo cáo mô tả GEARS (Gender Equality Assessment, Results and Strategies) như một công cụ chẩn đoán quản trị, kết nối ba lớp dữ liệu để tạo insights phục vụ các câu hỏi cốt lõi của lãnh đạo.

Trong phần trình bày, ông Bình cụ thể hóa cấu trúc đánh giá theo cách dễ hiểu:

1. Chiến lược và chính sách: Doanh nghiệp có gì, thiếu gì, cái gì “đủ” trên giấy, cái gì chưa.

2. Cơ cấu lực lượng lao động phân theo giới: không chỉ “tổng nam – nữ”, mà đi sâu theo bộ phận, cấp quản lý, tuyển mới, thăng tiến, nghỉ việc… để thấy “điểm lệch” và nguyên nhân.

3. Khảo sát nhận thức nhân viên: vì bình đẳng giới không chỉ là quy trình, mà là văn hóa – niềm tin – quan niệm của người lao động về sự công bằng và an toàn trong môi trường làm việc.

Ông Bình nhấn mạnh phần khảo sát nhận thức là “cực kỳ quan trọng”, vì nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Nhân viên đang nghĩ gì về chính sách và văn hóa của chính nơi họ làm việc – thứ thường bị bỏ sót nếu tổ chức chỉ nhìn vào văn bản.

Những “insight” tiêu biểu: GEARS giúp lãnh đạo nhìn thấy điều gì?

1) Phá vỡ “trần kính” ở cấp lãnh đạo: Số liệu biết nói

Báo cáo đưa ra các ví dụ điển hình từ doanh nghiệp tham gia: có nơi tỷ lệ nữ ở cấp lãnh đạo điều hành đạt 50% trong khi tỷ lệ nữ trong lực lượng lao động chỉ khoảng 25–27%; có doanh nghiệp đạt 50% nữ lãnh đạo, vượt xa mức trung bình ngành 30%, qua đó thách thức những chuẩn mực vốn cho rằng “ngành này nữ khó làm quản lý”.

Trong cách kể của ông Bình, đây không phải chuyện “ưu ái giới”, mà là dấu hiệu của một hệ thống đã giảm được rào cản để năng lực đi lên.

2) “Lộ trình thăng tiến” nội bộ: Đòn bẩy giữ chân và trao quyền

Những con số nổi bật khác: có doanh nghiệp 75% trường hợp thăng tiến nội bộ là dành cho phụ nữ; có nơi 86% nhân sự được thăng chức là nữ; thậm chí đưa tỷ lệ nữ ở cấp quản lý cấp cao lên 64%.

Ông Bình diễn giải rất “quản trị”: khi nhân viên nhìn thấy con đường nghề nghiệp, họ gắn bó hơn. Ngược lại, nếu “cứ có vị trí quản lý mở ra là tuyển ngoài”, nội bộ sẽ mất động lực, và rò rỉ nhân tài diễn ra âm thầm.

3) Giữ chân nhân sự: Nhìn sâu vào “ai nghỉ” chứ không chỉ “bao nhiêu %”

Báo cáo ghi nhận có doanh nghiệp đạt tỷ lệ giữ chân rất cao, 92% ở nữ và 97% ở nam.

Nhưng điều quan trọng hơn là GEARS không dừng ở tỷ lệ chung. GEARS chỉ ra “điểm gãy” theo cấp bậc: có doanh nghiệp giữ chân nữ rất tốt ở cấp nhân viên, nhưng tỷ lệ giữ chân nữ ở cấp giám sát chỉ còn 50%, cho thấy rò rỉ xảy ra ngay khi phụ nữ bước lên vai trò quản lý đầu tiên.

Ở chiều ngược lại, cũng có trường hợp nam quản lý cấp cao nghỉ việc cao hơn nữ, một ví dụ để nhấn mạnh “khoảng cách giới” không phải lúc nào cũng bất lợi cho phụ nữ; điều quan trọng là doanh nghiệp biết dữ liệu đang nói gì để can thiệp đúng chỗ.

4) Tuyển dụng và thương hiệu tuyển dụng: “Phễu” có thể lệch mà lãnh đạo không hay

Một ví dụ mà ông Bình nhấn mạnh trong phần rã băng cũng được phản ánh trong báo cáo: có doanh nghiệp tuyển mới “cân bằng”, nhưng cũng có doanh nghiệp 100% tuyển mới là nam trong kỳ đánh giá – dấu hiệu phễu tuyển dụng đã lệch ngay từ đầu, dù lãnh đạo “không chủ ý loại trừ nữ”.

GEARS còn soi vào “đại sứ thương hiệu tuyển dụng”: ở một số đơn vị, nữ giới sẵn sàng giới thiệu công ty cao hơn, nghĩa là thương hiệu tuyển dụng “không trung tính”, và nếu một nhóm giới không muốn giới thiệu công ty, tổ chức đang tự đánh mất một kênh hút nhân tài.

5) Công bằng và động lực: Khoảng cách nằm ở cảm nhận

Trong báo cáo, GEARS đặt câu hỏi quản trị rất “đắt”: “Động lực làm việc của nhân viên đến từ năng lực – cơ hội – công bằng, hay từ sự cam chịu và thỏa hiệp?”

Dữ liệu cho thấy có nơi nam được đào tạo cao hơn nữ hơn 10% dù nữ chiếm tỷ trọng lớn; có nơi tỷ lệ nữ tin công ty trả lương công bằng thấp hơn nam 12%; có nơi nam lại hoài nghi hơn về tính minh bạch thăng tiến.

Thông điệp ông Bình muốn gửi là: nếu nhân viên không tin hệ thống công bằng, động lực phấn đấu sẽ giảm – ngay cả khi chính sách “tồn tại trên giấy”.

6) “Khoảng cách chính sách – thực thi”: Rủi ro mang tên “ảo tưởng an toàn”

Một lớp dữ liệu quan trọng khác là so sánh giữa chính sách hiện có và nhận thức của nhân viên. Báo cáo chỉ ra những khoảng cách rất cụ thể: Có công ty nam giới biết về cơ hội làm việc linh hoạt thấp hơn nữ tới 39%, hoặc biết về chính sách hỗ trợ gia đình thấp hơn nữ 15%.

Đáng chú ý, có trường hợp nhân viên “tin là có” chính sách, nhưng thực tế doanh nghiệp chưa văn bản hóa hoặc thậm chí chưa có. Báo cáo gọi đây là rủi ro “ảo tưởng an toàn”: Khi sự cố xảy ra, tổ chức không có khung bảo vệ pháp lý – truyền thông – quản trị.

Từ “insight” sang hành động: thể chế hóa, KPI và quyết định dựa trên dữ liệu

Phần cuối bài trình bày, ông Bình đi vào thứ doanh nghiệp cần nhất: làm gì sau khi có báo cáo.

Báo cáo tổng kết gợi ý nhóm can thiệp theo ba hướng:

– Chuyển từ “tự phát” sang “thể chế hóa”: Ban hành văn bản chính thức cho các thực hành tốt (như làm việc linh hoạt, chiến lược bình đẳng giới), giảm phụ thuộc “thiện chí” cá nhân; chuẩn hóa quy trình tuyển dụng – thăng tiến để loại bỏ thiên kiến vô thức.

– Gắn cam kết với KPI: Đưa mục tiêu đa dạng giới và duy trì nhân sự vào KPI của quản lý; yêu cầu lãnh đạo hoàn thành đào tạo về bình đẳng giới để thống nhất nhận thức.

– Ra quyết định dựa trên dữ liệu: Phân tích chênh lệch lương định kỳ; theo dõi thăng tiến và nghỉ việc tách theo giới để phát hiện “điểm rò rỉ”.

Ở lớp quản trị rủi ro, báo cáo nhấn mạnh ba nhóm trọng yếu: Pháp lý & tuân thủ, ảo tưởng an toàn, và chảy máu chất xám – những “lỗ rò” có thể dẫn đến khủng hoảng nếu không được bịt bằng hệ thống.

GEARS như một phần của báo cáo ESG: Dữ liệu “S” và “G” không còn mơ hồ

Một điểm đáng chú ý trong báo cáo là khả năng tích hợp GEARS vào báo cáo ESG, đặc biệt ở chữ S (Social) và chữ G (Governance): Dữ liệu lực lượng lao động theo giới, tỷ lệ quay lại sau thai sản, số giờ đào tạo trung bình theo giới; cùng các chỉ số đa dạng giới trong điều hành – quản trị, minh bạch chính sách lương thưởng, cam kết không phân biệt đối xử…

Với cách tiếp cận này, GEARS không chỉ là một công cụ đánh giá bình đẳng giới, mà trở thành đầu vào định lượng giúp doanh nghiệp “điền” ESG bằng dữ liệu thật, thay vì mô tả chung chung.

Gói hỗ trợ năm 2026: Ưu đãi cho doanh nghiệp tham gia sớm

Theo nội dung báo cáo, chương trình năm 2026 có gói hỗ trợ:

– 5 doanh nghiệp đầu tiên đăng ký: Hỗ trợ 50% chi phí thực hiện GEARS + 1 khóa đào tạo tự chọn.

– 5 doanh nghiệp tiếp theo: Hỗ trợ 25% chi phí thực hiện GEARS + 1 khóa đào tạo tự chọn.

Danh mục đào tạo tự chọn gồm nhiều chủ đề như đa dạng – dung hợp, thiên kiến vô thức, văn hóa dung hợp và sáng tạo, phòng chống quấy rối tình dục tại nơi làm việc, nhạy cảm giới trong dự án đầu tư…

GEARS